ما هي المخاطر والتضحيات التي تتطلبها المشاريع؟
إن بناء مشروع مستدام -لا تتلخص أصوله الأساسية المنتجة في مهارات مؤسسه وجهوده واتصالاته- يتطلب في الغالب القيام برهانات خطرة طويلة الأمد. فعلى العكس من خدمات الاستشارات الفردية- التي تُدر أموالاً من البداية – تحتاج المشاريع المستدامة كالشركات التي تنتج للمستهلك سلعاً ذات علامة تجارية إلى استثمارات مستمرة لتحقيق منفعة مستدامة. فعلى سبيل المثال قد يحتاج رواد الأعمال إلى الإعلان لبناء اسم للعلامة التجارية، وقد يضطرون لىتحمل تكلفة حملات دعاية، أو إعادة استثمار أرباحهم، أو تقبل شركاء مساهمين، أو ضمان ديون شخصية. ولبناء عمق لمنظماتهم، قد يضطر رواد الأعمال للوثوق بموظفين مبتدئين في صناعة قرارات حاسمة. وأكثر من ذلك قد تمر عدة سنوات قبل تحقيق أية أرباح – هذا إذا تحققت في الأساس. وقد تسبب المخاطر المستمرة ضغوطا كما قال أحد رواد الأعمال، “عندما تبدأ، لا تتردد في التنفيذ كما يقول إعلان شركة “Nike” الدعائي، وطبيعي أن تكون غير محنك؛ لأنك لم تجرب ولم ترتكب أخطاء بعد، وستعرف مع التجربة كل الأخطاء الممكنة وعندما تصبح لأسهمك قيمة ستشعر وقتها بأن لديك الكثير الذي تحافظ عليه حتى لا تخسره يجب أن تحافظ عليه حتى لا تخسره.
يواجه رواد الأعمال الذين يديرون مشاريع صغيرة أو مشاريع تكفل لهم معيشة طيبة، نوعاً آخر من المخاطر والضغوط. فعادة ما يتجنب الموهوبون الشركات التي لا تقدم لموظفيها فرصاً لامتلاك أسهم أو لتحقيق نمو شخصي بها، ومن ثم قد لا تنتهي ساعات العمل الطويلة لرائد الأعمال في شركته. وبسبب صعوبة بيع الشركات الفردية واحتياجها للتواجد اليومي الدائم لمالكها، قد يجد المؤسسون أنفسهم عالقين في مشاريعهم، وقد يواجهون أزمات مالية إذا مرضوا أو حتى عانوا من الإرهاق. يشكو أحد رواد الأعمال الذين يدر عليهم عملهم نصف مليون دولار سنويا قائلا: “أنا دائم العدد والركض، فأنا أعمل 14 ساعة يومياً ولا أتذكر آخر مرة حصلت فيها على إجازة؛ لذا أود بيع المشروع، لكن من سيرغب في شراء شركة بلا بنية تحتية أو موظفين؟”
هل بمقدوري قبول هذه المخاطر والتضحيات؟
يجب أن يوفق رائد الأعمال بين ما يريده وما يرغب في المخاطرة به. ولننظر إلى “جوزيف السوب”، الشريك المؤسس ورئيس شركة “Progress Software“. عندما أطلق الشركة في عام 1981 كان في منتصف الثلاثينات ولديه زوجة وثلاثة أطفال، وبهذا القدر من المسؤولية يقول: إنه لم يرغب في تحمل المخاطر الضرورية لبناء شركة تتجاوز قيمتها بلايين الدولارات كـشركة “Microsoft“.
لوضع أهداف مجدية، على رواد الأعمال التوفيق بين ما يرغبون فيه وما هم على الاستعداد للتضحية به
لكنه وشركاءه كانوا راغبين في تحمل المخاطر اللازمة لبناء ما هو أكثر من مجرد شركة خدمات شخصية، وبالتالي اختاروا سوقا متخصصة كبيرة تتيح لهم بناء شركة مستدامة، ولكن هذه السوق لم تكن كبيرة إلى درجة جذب عمالقة الصناعة. لقد عملوا لمدة عامين بدون رواتب واستثمروا كافة مدخراتهم الشخصية، وفى غضون عشر سنوات كانوا قد جعلوا من “Progress” شركة مساهمة تقدر أصولها بــ 200 مليون دولار.
يبلي رواد الأعمال بلاءً حسنا إذا اتبعوا نموذج “السوب” والتفكير بوضوح فيما يرغبون أو لا يرغبون في المخاطرة به، فإذا رأى رواد الأعمال أن أعمالهم -حتى وإن كانت ناجحة للغاية- لن ترضيهم على المستوى الشخصي، أو إذا أدركوا أن تحقيق أهدافهم الشخصية يتطلب منهم مخاطر وتضحيات تفوق ما يرغبون في تقديمه، فعليهم إعادة النظر في أهدافهم. وعندما يوفق رواد الأعمال بين أهدافهم الشخصية والعملية، فعليهم حينئذ التأكد من وجود الاستراتيجية الصحيحة.
وضع الاستراتيجية:
كيف سأصل إلى هناك؟
يبدأ الكثير من رواد الأعمال مشاريع لاغتنام فرص قصيرة المدى بدون التفكير في استراتيجية طويلة المدى، لكن رواد الأعمال الناجحين سريعاً ما يتحولون من الفكر التكتيكي إلى الفكر الاستراتيجي كي يتمكنون من بناء القدرات والموارد الحاسمة.
ووضع استراتيجية جيدة هو أكثر أهمية للشركة الناشئة من التعامل مع أمور التوظيف أو تصميم منظومة الضوابط والإدارة، أو تحديد المسؤوليات، أو توصيف دور مؤسس الشركة، فالمشاريع المبنية على استراتيجية جيدة تستطيع النجاة رغم الإدارة السيئة والمرتبكة، أما أنظمة الإدارة والهياكل التنظيمية المعقدة لا يمكنهما معالجة أزمات الاستراتيجية الضعيفة أو المتواضعة. وعلى رواد الأعمال أن يخضعوا استراتيجيتهم بشكل دوري إلى الاختبارات الأربع المقبلة:
يجب أن تجسد استراتيجية الشركة رؤية المؤسس حول وجهة الشركة وليس موقعها الحالي.
هل الاستراتيجية محددة جيداً؟ تفشل استراتيجية الشركة في كافة الاختبارات الأخرى إذا لم تقدم وجهة واضحة للمشروع. فحتى رواد الأعمال العاملون بشكل فردي يكون بمقدورهم الاستفادة من استراتيجية واضحة، على سبيل المثال، المتعاقدون المتخصصون في صناعة بعينها أو نوع محدد من التعاملات يكون لهم فرص أفضل للوصول إلى صفقات محتملة، مقارنة بالمتعاقدين غير المتخصصين. وبصورة مماثلة، يكون لدى المستشارين المستقلين فرصة للحصول على مقابل أعلى لخدماتهم إذا كان معروفاً عنهم التخصص في مجال معين.
على رائد الأعمال الراغب في بناء شركة مستدامة وضع خطة أكثر جرأة وصراحة. فيجب أن تحقق تلك الاستراتيجية التكامل بين تطلعات رائد الأعمال، السياسات طويلة المدى المتعلقة إلى الاحتياجات التي ستلبيها الشركة، ونطاقها الجغرافي، وإمكاناتها التقنيّة، والاعتبارات الاستراتيجية الأخرى. وللمساعدة على جذب الأشخاص والموارد، يجب على الاستراتيجية الموضوعة أن تجسد رؤية رائد الأعمال حول مقصد الشركة المستقبلي عوضاً عن موقعها الحالي، كما يجب أن تقدم الاستراتيجية إطار عمل لصناعة القرار ووضع السياسات التي ستصل بالشركة إلى مقصدها في المستقبل.
ساعدت الاستراتيجية التي صاغها مؤسسو شركة “Sun Microsystems“، على سبيل المثال، على صناعة قرارات ساطعة مع إنشائهم للشركة. فمنذ البداية قرروا أن تتخلى “Sun” عن استراتيجية السوق المتخصصة التي عادة ما تستخدمها الشركات الناشئة في وادي السيليكون Silicon Valley، وبدلاً من ذلك اختاروا أن ينافسوا عمالقة الصناعة مثل “IBM” و”Digital” عبر بناء وتسويق محطة عمل لكافة الأغراض.
وهذه الاستراتيجية كما يتذكر الشريك المؤسس والرئيس السابق للشركة “فينود كوسلا” أوضحت خيارات “Sun” لتطوير المنتجات. ويضيف قائلاً: “وعدم تطوير برامج تطبيقات”، كما حددت هذه الاستراتيجية أيضاً أن تخاطر “Sun” ببناء إدارة مبيعات مباشرة وأن تقدم الدعم الميداني الخاص بها مثلها مثل منافسيها الكبار. “الوصول إلى القمر أو لا شيء، لقد كان شعارنا بالمرة “. وقد ساعدت الرؤية الجريئة للمؤسسين على جذب شركات تمويل كبرى ومنحت “Sun” مكانة بارزة في مجال أعمالها.
يجب أن تكون صياغة الاستراتيجية مترابطة وسهلة الفهم من قبل العناصر الأساسية كالموظفين والمستثمرين والعملاء، كما يجب تجنب الأنشطة والاستثمارات التي على الرغم من جاذبيتها قد تستنفذ موارد الشركة. والاستراتيجية الفضفاضة للدرجة التي تسمح للشركة بفعل أى شيء هي مرادف لغياب أي استراتيجية تماماً. وهذا مثل الادعاء بأن تواجد صانع خيام في مجال الترفيه لا يمنعه من إدارة نوادٍ أو صناعة أفلام، ولكن يمكن القول أن يطور صانع الخيام نفسه كشركة منتجة لتوريد كافة معدات الخلاء.
هل بمقدور الاستراتيجية أن تدر أرباحا مناسبة وتحقق نموا كافيا؟ إن لرائد الأعمال استراتيجية واضحة، عليه تحديد ما إذا كانت تلك الاستراتيجية ستسمح للمشروع بأن يكون مربحاً وأن ينمو للحد المطلوب، فالفشل في تحقيق عائدات مرضية عليه أن يدفع رواد الأعمال لطرح الأسئلة الصعبة: ما هو مصدر ميزتنا التنافسية، إن كانت لدينا من الأساس؟ هل عروضنا حقاً أفضل من عروض منافسينا؟ وإن كانت أفضل، فهل المقابل الإضافي الذي بمقدورنا فرضه يغطي التكلفة الإضافية التي نتحملها، وهل بمقدورنا التحرك بمستويات كافية عند أسعار أعلى لنغطي التكاليف الثابتة؟ وإن كنا في مجال أعمال منتجة للسلع، فهل تقل تكاليفنا عن تكاليف منافسينا؟ ويولد النمو المخيب للآمال أيضاً المخاوف التالية: هل السوق كبيرة بما يكفي؟ وهل وفورات الحجم السلبية “Diseconomies of Scale” تجعل من النمو المربح أمراً مستحيلاً؟.
لا يمكن تحول قطة صغيرة لأسد مهما بذلت من جهد. فعندما تواجه شركة جديدة الفشل يجب أن يناقش مؤسسو المشاريع الأمور الاقتصادية الأساسية، فعلى سبيل المثال، ينجذب الكثيرون لمجال الخدمات الشخصية كتنظيف الملابس وخدمات المحاسبة الضريبية؛ لأن بمقدورهم بدء وتشغيل تلك المشاريع من خلال العمل الشاق وحده، ولا يكون عليهم القلق بشأن مواجهة منافسين كبار، أو توفير رأس مال كبير، أو تطوير تقنيات خاصة.
لكن العوامل التي تجعل من السهل على رواد الأعمال إطلاق هذه المشاريع هى غالباً العوامل التي تعوقهم عن تحقيق أهدافهم طويلة المدى، أما المشاريع المبنية على استعداد رائد الأعمال للعمل الشاق غالباً ما تواجه منافسين على القدر نفسه من العزم والإرادة، وأكثر من ذلك، من الصعب تنمية وتطوير الشركات لتصبح كبيرة بما يكفي لاستئجار موظفين وبناء بنية تحتية، إضافة إلى ذلك، إذا كان بمقدور الموظفين القيام بمهام المؤسس سيصل لديهم الحافز بالبقاء داخل المشروع. وغالباً لا يتمكن هؤلاء المؤسسون من أن يحظوا بنمط الحياة الذي يرغبون فيه بغض النظر عن حجم موهبتهم، وبدون البحث عن طريقة أخرى لتطوير مهاراتهم، فلن يحصلوا إلا على ما تتطلب احتياجاتهم بالكاد.
وعلى رواد الأعمال العالقين في مشاريع غير مربحة وغير قادرين على تحقيق نمو مرضٍ أن يتخذوا إجراءات جذرية، فعليهم أن يجدوا صناعة جديدة أو يطوروا وفورات إنتاج مبتكرة في مجالهم الحالى. “ريبيكا ماثياس”، فقد أطلقت على سبيل المثال مشروع “Mothers Work” في عام 1982 لبيع ملابس الأمومة للنساء العاملات عبر البريد. ومن السهل بدء مشروع قائم على الطلب من خلال البريد، لكن يجب أن يتم هذا مع وجود عشرات الآلاف من الكاتالوجات تتنافس على اهتمام المستهلكين، وإلا كانت معدلات الاستجابة منخفضة وتؤدي لربحية متدنية – وهو الواقع الذي واجهته “ماثياس” بعد ثلاث سنوات في مشروعها. وفي عام 1985 استدانت بـ150 ألف دولار كي تفتتح أول متجر تجزئة متخصص في ملابس الأمومة للنساء العاملات. وبحلول عام 1994 كانت “Mothers Work” تمتلك 175 متجرا تدر ما يقرب من 59 مليون دولار من العائدات.
وغالبا ما يكون الإجراء الجذري بالتخلي عن المشروع الفاشل هو البديل الأٌفضل عن الاستمرار فيه أو التعلق بالأمل في التعاقد المستقبلي الكبير مع أحمق أكبر يوافق على شراء هذا المشروع الفاشل.
هل الاستراتيجية الموضوعة قادرة على البقاء؟ الأمر التالي الذي يجب على رائد الأعمال مواجهته هو هل استراتيجياته قادرة على خدمة المشروع على المدى الطويل، وتعد قضية الاستدامة مهمة لدى رواد الأعمال الذين اغتنموا موجة تقنيات جديدة أو تغييرات في القوانين أو أي تغيرات أخرى -خارج نطاق العمل ذاته- تخلق وضعا لا يتمكن العرض فيه من تلبية الطلب. ويستطيع رواد الأعمال المغتنمين للموجة أن يحققوا نجاحا في البداية؛ لأن التوجه العام يكون إلى جانبهم، فهم لا يتنافسون مع بعضهم بعضا، لكن مع لاعبين عتيقي الطراز.
لكن ماذا يحدث عندما تصل الموجة لقمتها؟ فمع اختفاء خلل السوق يختفي كذلك الكثير من الناجحين في السابق الذين لم يطوروا قدرات خاصة أو يؤسسوا لمواقع تنافسية دفاعية. إن مغتنمي الموجة عليهم أن يتوقعوا تشبع السوق واحتدام المنافسة والموجة التالية. وعليهم أن يتخلوا عن منهج “التقليد” لصالح نموذج عمل جديد أكثر استدامة، أو قد يتمكنوا من بيع مشاريعهم سريعة النمو بأسعار مرتفعة إذا كانت الآفاق غير واضحة على المدى الطويل.
فلننظر إلى “إدوارد روسن” الذي شارك في تأسيس “Vydec” في عام 1972، فقد طورت الشركة أحد أوائل معالجات النصوص القائمة بذاتها، ومع انفجار سوق الآلات الكاتبة قفزت عائدات “Vydec” إلى 90 مليون دولار في عامها السادس مع ما يقرب من 1000 موظف في الولايات المتحدة وأوروبا. لكن “روسن” وشريكه تمكنا من رؤية أن أيام معالجات النصوص القائمة بذاتها أصبحت معدودة، فوافقا بسعة صدر على عرض من “Exxon” ببيع الشركة بأكثر من 100 مليون دولار.
هذا التفكير المستقبلي هو استثناء، فرواد الأعمال في الشركات سريعة النمو غالباً ما لا يفكرون بجدية في استراتيجيات الخروج من السوق، فيشجعهم النجاح قصير المدى على الاستمرار في إعادة استثمار الأرباح في مشاريع غير مستدامة حتى لا يتبقى لديهم سوى الذكريات عن أيام كانت أفضل.
ورواد الأعمال الذين لا يبدأون مشاريع باغتنام موجة، بل بخلق موجة خاصة بهم يواجهون مجموعة خاصة من التحديات لبناء استراتيجية مستدامة، فعليهم أن يبنوا على قدراتهم الأساسية ويطوروا قدرات متعددة، والمشاريع الجديدة كليا غالبا ما تعجز عن الابتكار في كافة الجبهات، فعلى سبيل المثال، يتوقع لعدد قليل من المشاريع الناشئة أن تجتذب الموارد اللازمة لتسويق منتج ثوري يتطلب تقدما جذريا في التقنيات، وعملية تصنيع جديدة، وقنوات توزيع جديدة. وغالباً ما يركز رواد الأعمال المقيدون مادياً على بناء واستغلال عدد قليل من مصادر التفرد، ثم يستخدمون عناصر اعتيادية متوفرة في بقية المشروع، فعلى سبيل المثال، جعل “مايكل دل مؤسس” “Dell Computer” من السعر المنخفض خيارا لدى مشتري الحاسوب الشخصي عبر تجميع مكونات اعتيادية داخل إحدى غرف النوم في الكلية التي كان يدرس فيها، ثم البيع عبر طلبات البريد بدون بهرجة أو بدون دعم للمبيعات.
لا تضمن استراتيجيات الوصول إلى القمة الحفاظ عليها فالنموذج القائم على نقطة قوة أو اثنتين يصبح باليا عندما يولّد النجاح فعلى سبيل المثال، يستطيع المنافسون بسهولة إزاحة مُنتَج مُبتَكر لرائد أعمال، لكنهم سيواجهون صعوبات أكبر في استنساخ أنظمة تتضمن العديد من الإمكانات المتفردة والمكملة لبعضها بعضا. ليس من السهل استنساخ مشروع بخط إنتاج جذاب أو خدمات لوجيستية متكاملة أو علاقات وثيقة مع الموزعين أو ثقافة استجابة للعملاء، والقدرة على إنتاج تدفق مستمر من المنتجات المبتكرة.
من السهل إزاحة مُنتَج مُبتَكر، لكن منظومة العمل المبتكرة من الصعب جدا استنساخها
على رواد الأعمال الذين يحصلون على حقوق امتياز جذابة أن يجدوا سريعاً طريقة لزيادة قدراتهم التنافسية، فعلى سبيل المثال كان لـ “Quicken” المنتَج الأول لشركة البرمجيات الناشئة “Intuit” مميزات أكثر جاذبية، وكان أسهل في الاستخدام مقارنة ببرمجيات التمويل الشخصي الأخرى. أدركت “Intuit” على الرغم من ذلك أن منافسيها هم أيضاً بمقدورهم أن يجعلوا منتجاتهم سهلة الاستخدام، لذا استغلت الشركة صدارتها المبكرة للاستثمار في نقاط قوة أخرى، تعززت “Intuit” موقعها مع الموزعين بتقديم عائلة من المنتجات للمشاريع الصغيرة تتضمن “QuickBooks” وهو برنامج محاسبة. لقد جلبت تقنيات تسويق معقدة لصناعة “كانت تنظر للمكالمات الهاتفية للعميل كانتهاك لفن البرمجة المقدس” وفقاً لمؤسس الشركة ورئيس مجلس إدارتها “سكوت كوك”. أسست الشركة عملية تصميم منتج متفوقة مع فرق متعددة المهام تضمنت التسويق والدعم الفني، واستثمرت “Intuit” بقوة لتقديم دعم فني مجاني متميز لعملائها.
إن بناء مشروع مستدام -لا تتلخص أصوله الأساسية المنتجة في مهارات مؤسسه وجهوده واتصالاته- يتطلب في الغالب القيام برهانات خطرة طويلة الأمد. فعلى العكس من خدمات الاستشارات الفردية- التي تُدر أموالاً من البداية – تحتاج المشاريع المستدامة كالشركات التي تنتج للمستهلك سلعاً ذات علامة تجارية إلى استثمارات مستمرة لتحقيق منفعة مستدامة. فعلى سبيل المثال قد يحتاج رواد الأعمال إلى الإعلان لبناء اسم للعلامة التجارية، وقد يضطرون لىتحمل تكلفة حملات دعاية، أو إعادة استثمار أرباحهم، أو تقبل شركاء مساهمين، أو ضمان ديون شخصية. ولبناء عمق لمنظماتهم، قد يضطر رواد الأعمال للوثوق بموظفين مبتدئين في صناعة قرارات حاسمة. وأكثر من ذلك قد تمر عدة سنوات قبل تحقيق أية أرباح – هذا إذا تحققت في الأساس. وقد تسبب المخاطر المستمرة ضغوطا كما قال أحد رواد الأعمال، “عندما تبدأ، لا تتردد في التنفيذ كما يقول إعلان شركة “Nike” الدعائي، وطبيعي أن تكون غير محنك؛ لأنك لم تجرب ولم ترتكب أخطاء بعد، وستعرف مع التجربة كل الأخطاء الممكنة وعندما تصبح لأسهمك قيمة ستشعر وقتها بأن لديك الكثير الذي تحافظ عليه حتى لا تخسره يجب أن تحافظ عليه حتى لا تخسره.
يواجه رواد الأعمال الذين يديرون مشاريع صغيرة أو مشاريع تكفل لهم معيشة طيبة، نوعاً آخر من المخاطر والضغوط. فعادة ما يتجنب الموهوبون الشركات التي لا تقدم لموظفيها فرصاً لامتلاك أسهم أو لتحقيق نمو شخصي بها، ومن ثم قد لا تنتهي ساعات العمل الطويلة لرائد الأعمال في شركته. وبسبب صعوبة بيع الشركات الفردية واحتياجها للتواجد اليومي الدائم لمالكها، قد يجد المؤسسون أنفسهم عالقين في مشاريعهم، وقد يواجهون أزمات مالية إذا مرضوا أو حتى عانوا من الإرهاق. يشكو أحد رواد الأعمال الذين يدر عليهم عملهم نصف مليون دولار سنويا قائلا: “أنا دائم العدد والركض، فأنا أعمل 14 ساعة يومياً ولا أتذكر آخر مرة حصلت فيها على إجازة؛ لذا أود بيع المشروع، لكن من سيرغب في شراء شركة بلا بنية تحتية أو موظفين؟”
هل بمقدوري قبول هذه المخاطر والتضحيات؟
يجب أن يوفق رائد الأعمال بين ما يريده وما يرغب في المخاطرة به. ولننظر إلى “جوزيف السوب”، الشريك المؤسس ورئيس شركة “Progress Software“. عندما أطلق الشركة في عام 1981 كان في منتصف الثلاثينات ولديه زوجة وثلاثة أطفال، وبهذا القدر من المسؤولية يقول: إنه لم يرغب في تحمل المخاطر الضرورية لبناء شركة تتجاوز قيمتها بلايين الدولارات كـشركة “Microsoft“.
لوضع أهداف مجدية، على رواد الأعمال التوفيق بين ما يرغبون فيه وما هم على الاستعداد للتضحية به
لكنه وشركاءه كانوا راغبين في تحمل المخاطر اللازمة لبناء ما هو أكثر من مجرد شركة خدمات شخصية، وبالتالي اختاروا سوقا متخصصة كبيرة تتيح لهم بناء شركة مستدامة، ولكن هذه السوق لم تكن كبيرة إلى درجة جذب عمالقة الصناعة. لقد عملوا لمدة عامين بدون رواتب واستثمروا كافة مدخراتهم الشخصية، وفى غضون عشر سنوات كانوا قد جعلوا من “Progress” شركة مساهمة تقدر أصولها بــ 200 مليون دولار.
يبلي رواد الأعمال بلاءً حسنا إذا اتبعوا نموذج “السوب” والتفكير بوضوح فيما يرغبون أو لا يرغبون في المخاطرة به، فإذا رأى رواد الأعمال أن أعمالهم -حتى وإن كانت ناجحة للغاية- لن ترضيهم على المستوى الشخصي، أو إذا أدركوا أن تحقيق أهدافهم الشخصية يتطلب منهم مخاطر وتضحيات تفوق ما يرغبون في تقديمه، فعليهم إعادة النظر في أهدافهم. وعندما يوفق رواد الأعمال بين أهدافهم الشخصية والعملية، فعليهم حينئذ التأكد من وجود الاستراتيجية الصحيحة.
وضع الاستراتيجية:
كيف سأصل إلى هناك؟
يبدأ الكثير من رواد الأعمال مشاريع لاغتنام فرص قصيرة المدى بدون التفكير في استراتيجية طويلة المدى، لكن رواد الأعمال الناجحين سريعاً ما يتحولون من الفكر التكتيكي إلى الفكر الاستراتيجي كي يتمكنون من بناء القدرات والموارد الحاسمة.
ووضع استراتيجية جيدة هو أكثر أهمية للشركة الناشئة من التعامل مع أمور التوظيف أو تصميم منظومة الضوابط والإدارة، أو تحديد المسؤوليات، أو توصيف دور مؤسس الشركة، فالمشاريع المبنية على استراتيجية جيدة تستطيع النجاة رغم الإدارة السيئة والمرتبكة، أما أنظمة الإدارة والهياكل التنظيمية المعقدة لا يمكنهما معالجة أزمات الاستراتيجية الضعيفة أو المتواضعة. وعلى رواد الأعمال أن يخضعوا استراتيجيتهم بشكل دوري إلى الاختبارات الأربع المقبلة:
يجب أن تجسد استراتيجية الشركة رؤية المؤسس حول وجهة الشركة وليس موقعها الحالي.
هل الاستراتيجية محددة جيداً؟ تفشل استراتيجية الشركة في كافة الاختبارات الأخرى إذا لم تقدم وجهة واضحة للمشروع. فحتى رواد الأعمال العاملون بشكل فردي يكون بمقدورهم الاستفادة من استراتيجية واضحة، على سبيل المثال، المتعاقدون المتخصصون في صناعة بعينها أو نوع محدد من التعاملات يكون لهم فرص أفضل للوصول إلى صفقات محتملة، مقارنة بالمتعاقدين غير المتخصصين. وبصورة مماثلة، يكون لدى المستشارين المستقلين فرصة للحصول على مقابل أعلى لخدماتهم إذا كان معروفاً عنهم التخصص في مجال معين.
على رائد الأعمال الراغب في بناء شركة مستدامة وضع خطة أكثر جرأة وصراحة. فيجب أن تحقق تلك الاستراتيجية التكامل بين تطلعات رائد الأعمال، السياسات طويلة المدى المتعلقة إلى الاحتياجات التي ستلبيها الشركة، ونطاقها الجغرافي، وإمكاناتها التقنيّة، والاعتبارات الاستراتيجية الأخرى. وللمساعدة على جذب الأشخاص والموارد، يجب على الاستراتيجية الموضوعة أن تجسد رؤية رائد الأعمال حول مقصد الشركة المستقبلي عوضاً عن موقعها الحالي، كما يجب أن تقدم الاستراتيجية إطار عمل لصناعة القرار ووضع السياسات التي ستصل بالشركة إلى مقصدها في المستقبل.
ساعدت الاستراتيجية التي صاغها مؤسسو شركة “Sun Microsystems“، على سبيل المثال، على صناعة قرارات ساطعة مع إنشائهم للشركة. فمنذ البداية قرروا أن تتخلى “Sun” عن استراتيجية السوق المتخصصة التي عادة ما تستخدمها الشركات الناشئة في وادي السيليكون Silicon Valley، وبدلاً من ذلك اختاروا أن ينافسوا عمالقة الصناعة مثل “IBM” و”Digital” عبر بناء وتسويق محطة عمل لكافة الأغراض.
وهذه الاستراتيجية كما يتذكر الشريك المؤسس والرئيس السابق للشركة “فينود كوسلا” أوضحت خيارات “Sun” لتطوير المنتجات. ويضيف قائلاً: “وعدم تطوير برامج تطبيقات”، كما حددت هذه الاستراتيجية أيضاً أن تخاطر “Sun” ببناء إدارة مبيعات مباشرة وأن تقدم الدعم الميداني الخاص بها مثلها مثل منافسيها الكبار. “الوصول إلى القمر أو لا شيء، لقد كان شعارنا بالمرة “. وقد ساعدت الرؤية الجريئة للمؤسسين على جذب شركات تمويل كبرى ومنحت “Sun” مكانة بارزة في مجال أعمالها.
يجب أن تكون صياغة الاستراتيجية مترابطة وسهلة الفهم من قبل العناصر الأساسية كالموظفين والمستثمرين والعملاء، كما يجب تجنب الأنشطة والاستثمارات التي على الرغم من جاذبيتها قد تستنفذ موارد الشركة. والاستراتيجية الفضفاضة للدرجة التي تسمح للشركة بفعل أى شيء هي مرادف لغياب أي استراتيجية تماماً. وهذا مثل الادعاء بأن تواجد صانع خيام في مجال الترفيه لا يمنعه من إدارة نوادٍ أو صناعة أفلام، ولكن يمكن القول أن يطور صانع الخيام نفسه كشركة منتجة لتوريد كافة معدات الخلاء.
هل بمقدور الاستراتيجية أن تدر أرباحا مناسبة وتحقق نموا كافيا؟ إن لرائد الأعمال استراتيجية واضحة، عليه تحديد ما إذا كانت تلك الاستراتيجية ستسمح للمشروع بأن يكون مربحاً وأن ينمو للحد المطلوب، فالفشل في تحقيق عائدات مرضية عليه أن يدفع رواد الأعمال لطرح الأسئلة الصعبة: ما هو مصدر ميزتنا التنافسية، إن كانت لدينا من الأساس؟ هل عروضنا حقاً أفضل من عروض منافسينا؟ وإن كانت أفضل، فهل المقابل الإضافي الذي بمقدورنا فرضه يغطي التكلفة الإضافية التي نتحملها، وهل بمقدورنا التحرك بمستويات كافية عند أسعار أعلى لنغطي التكاليف الثابتة؟ وإن كنا في مجال أعمال منتجة للسلع، فهل تقل تكاليفنا عن تكاليف منافسينا؟ ويولد النمو المخيب للآمال أيضاً المخاوف التالية: هل السوق كبيرة بما يكفي؟ وهل وفورات الحجم السلبية “Diseconomies of Scale” تجعل من النمو المربح أمراً مستحيلاً؟.
لا يمكن تحول قطة صغيرة لأسد مهما بذلت من جهد. فعندما تواجه شركة جديدة الفشل يجب أن يناقش مؤسسو المشاريع الأمور الاقتصادية الأساسية، فعلى سبيل المثال، ينجذب الكثيرون لمجال الخدمات الشخصية كتنظيف الملابس وخدمات المحاسبة الضريبية؛ لأن بمقدورهم بدء وتشغيل تلك المشاريع من خلال العمل الشاق وحده، ولا يكون عليهم القلق بشأن مواجهة منافسين كبار، أو توفير رأس مال كبير، أو تطوير تقنيات خاصة.
لكن العوامل التي تجعل من السهل على رواد الأعمال إطلاق هذه المشاريع هى غالباً العوامل التي تعوقهم عن تحقيق أهدافهم طويلة المدى، أما المشاريع المبنية على استعداد رائد الأعمال للعمل الشاق غالباً ما تواجه منافسين على القدر نفسه من العزم والإرادة، وأكثر من ذلك، من الصعب تنمية وتطوير الشركات لتصبح كبيرة بما يكفي لاستئجار موظفين وبناء بنية تحتية، إضافة إلى ذلك، إذا كان بمقدور الموظفين القيام بمهام المؤسس سيصل لديهم الحافز بالبقاء داخل المشروع. وغالباً لا يتمكن هؤلاء المؤسسون من أن يحظوا بنمط الحياة الذي يرغبون فيه بغض النظر عن حجم موهبتهم، وبدون البحث عن طريقة أخرى لتطوير مهاراتهم، فلن يحصلوا إلا على ما تتطلب احتياجاتهم بالكاد.
وعلى رواد الأعمال العالقين في مشاريع غير مربحة وغير قادرين على تحقيق نمو مرضٍ أن يتخذوا إجراءات جذرية، فعليهم أن يجدوا صناعة جديدة أو يطوروا وفورات إنتاج مبتكرة في مجالهم الحالى. “ريبيكا ماثياس”، فقد أطلقت على سبيل المثال مشروع “Mothers Work” في عام 1982 لبيع ملابس الأمومة للنساء العاملات عبر البريد. ومن السهل بدء مشروع قائم على الطلب من خلال البريد، لكن يجب أن يتم هذا مع وجود عشرات الآلاف من الكاتالوجات تتنافس على اهتمام المستهلكين، وإلا كانت معدلات الاستجابة منخفضة وتؤدي لربحية متدنية – وهو الواقع الذي واجهته “ماثياس” بعد ثلاث سنوات في مشروعها. وفي عام 1985 استدانت بـ150 ألف دولار كي تفتتح أول متجر تجزئة متخصص في ملابس الأمومة للنساء العاملات. وبحلول عام 1994 كانت “Mothers Work” تمتلك 175 متجرا تدر ما يقرب من 59 مليون دولار من العائدات.
وغالبا ما يكون الإجراء الجذري بالتخلي عن المشروع الفاشل هو البديل الأٌفضل عن الاستمرار فيه أو التعلق بالأمل في التعاقد المستقبلي الكبير مع أحمق أكبر يوافق على شراء هذا المشروع الفاشل.
هل الاستراتيجية الموضوعة قادرة على البقاء؟ الأمر التالي الذي يجب على رائد الأعمال مواجهته هو هل استراتيجياته قادرة على خدمة المشروع على المدى الطويل، وتعد قضية الاستدامة مهمة لدى رواد الأعمال الذين اغتنموا موجة تقنيات جديدة أو تغييرات في القوانين أو أي تغيرات أخرى -خارج نطاق العمل ذاته- تخلق وضعا لا يتمكن العرض فيه من تلبية الطلب. ويستطيع رواد الأعمال المغتنمين للموجة أن يحققوا نجاحا في البداية؛ لأن التوجه العام يكون إلى جانبهم، فهم لا يتنافسون مع بعضهم بعضا، لكن مع لاعبين عتيقي الطراز.
لكن ماذا يحدث عندما تصل الموجة لقمتها؟ فمع اختفاء خلل السوق يختفي كذلك الكثير من الناجحين في السابق الذين لم يطوروا قدرات خاصة أو يؤسسوا لمواقع تنافسية دفاعية. إن مغتنمي الموجة عليهم أن يتوقعوا تشبع السوق واحتدام المنافسة والموجة التالية. وعليهم أن يتخلوا عن منهج “التقليد” لصالح نموذج عمل جديد أكثر استدامة، أو قد يتمكنوا من بيع مشاريعهم سريعة النمو بأسعار مرتفعة إذا كانت الآفاق غير واضحة على المدى الطويل.
فلننظر إلى “إدوارد روسن” الذي شارك في تأسيس “Vydec” في عام 1972، فقد طورت الشركة أحد أوائل معالجات النصوص القائمة بذاتها، ومع انفجار سوق الآلات الكاتبة قفزت عائدات “Vydec” إلى 90 مليون دولار في عامها السادس مع ما يقرب من 1000 موظف في الولايات المتحدة وأوروبا. لكن “روسن” وشريكه تمكنا من رؤية أن أيام معالجات النصوص القائمة بذاتها أصبحت معدودة، فوافقا بسعة صدر على عرض من “Exxon” ببيع الشركة بأكثر من 100 مليون دولار.
هذا التفكير المستقبلي هو استثناء، فرواد الأعمال في الشركات سريعة النمو غالباً ما لا يفكرون بجدية في استراتيجيات الخروج من السوق، فيشجعهم النجاح قصير المدى على الاستمرار في إعادة استثمار الأرباح في مشاريع غير مستدامة حتى لا يتبقى لديهم سوى الذكريات عن أيام كانت أفضل.
ورواد الأعمال الذين لا يبدأون مشاريع باغتنام موجة، بل بخلق موجة خاصة بهم يواجهون مجموعة خاصة من التحديات لبناء استراتيجية مستدامة، فعليهم أن يبنوا على قدراتهم الأساسية ويطوروا قدرات متعددة، والمشاريع الجديدة كليا غالبا ما تعجز عن الابتكار في كافة الجبهات، فعلى سبيل المثال، يتوقع لعدد قليل من المشاريع الناشئة أن تجتذب الموارد اللازمة لتسويق منتج ثوري يتطلب تقدما جذريا في التقنيات، وعملية تصنيع جديدة، وقنوات توزيع جديدة. وغالباً ما يركز رواد الأعمال المقيدون مادياً على بناء واستغلال عدد قليل من مصادر التفرد، ثم يستخدمون عناصر اعتيادية متوفرة في بقية المشروع، فعلى سبيل المثال، جعل “مايكل دل مؤسس” “Dell Computer” من السعر المنخفض خيارا لدى مشتري الحاسوب الشخصي عبر تجميع مكونات اعتيادية داخل إحدى غرف النوم في الكلية التي كان يدرس فيها، ثم البيع عبر طلبات البريد بدون بهرجة أو بدون دعم للمبيعات.
لا تضمن استراتيجيات الوصول إلى القمة الحفاظ عليها فالنموذج القائم على نقطة قوة أو اثنتين يصبح باليا عندما يولّد النجاح فعلى سبيل المثال، يستطيع المنافسون بسهولة إزاحة مُنتَج مُبتَكر لرائد أعمال، لكنهم سيواجهون صعوبات أكبر في استنساخ أنظمة تتضمن العديد من الإمكانات المتفردة والمكملة لبعضها بعضا. ليس من السهل استنساخ مشروع بخط إنتاج جذاب أو خدمات لوجيستية متكاملة أو علاقات وثيقة مع الموزعين أو ثقافة استجابة للعملاء، والقدرة على إنتاج تدفق مستمر من المنتجات المبتكرة.
من السهل إزاحة مُنتَج مُبتَكر، لكن منظومة العمل المبتكرة من الصعب جدا استنساخها
على رواد الأعمال الذين يحصلون على حقوق امتياز جذابة أن يجدوا سريعاً طريقة لزيادة قدراتهم التنافسية، فعلى سبيل المثال كان لـ “Quicken” المنتَج الأول لشركة البرمجيات الناشئة “Intuit” مميزات أكثر جاذبية، وكان أسهل في الاستخدام مقارنة ببرمجيات التمويل الشخصي الأخرى. أدركت “Intuit” على الرغم من ذلك أن منافسيها هم أيضاً بمقدورهم أن يجعلوا منتجاتهم سهلة الاستخدام، لذا استغلت الشركة صدارتها المبكرة للاستثمار في نقاط قوة أخرى، تعززت “Intuit” موقعها مع الموزعين بتقديم عائلة من المنتجات للمشاريع الصغيرة تتضمن “QuickBooks” وهو برنامج محاسبة. لقد جلبت تقنيات تسويق معقدة لصناعة “كانت تنظر للمكالمات الهاتفية للعميل كانتهاك لفن البرمجة المقدس” وفقاً لمؤسس الشركة ورئيس مجلس إدارتها “سكوت كوك”. أسست الشركة عملية تصميم منتج متفوقة مع فرق متعددة المهام تضمنت التسويق والدعم الفني، واستثمرت “Intuit” بقوة لتقديم دعم فني مجاني متميز لعملائها.
